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漂白粉企業心態的力量
發布時間: 2019/9/20 15:51:00
  心態的力量的懷疑者應當看一下羅杰·班尼斯特的故事。直到20世紀50年代中期,四分鐘內跑完一英里還被視為人類不可突破的極限,甚至醫學雜志也認為超越這一極限是不可能的。而在1 954年5月,班尼斯特以3分59。4秒的時間沖破了極限。他是如何成功的?在他的回憶錄中,班尼斯特解釋說他花了很多時間像訓練身體一樣來訓練他的心智。他寫道:“心態是最重要的……正確的心智和態度可以控制一個人的能量。”
  或許更令人不可思議的是,兩個月以后,“四分鐘障礙”又一次被澳大利亞人約翰·蘭造打破。在三年內,又有其他16位賽跑者也超越了這一極限。
  到底發生了什么?人類進化史上的突飛猛進?基因工程制作出來的超級賽跑者?當然不是。身體都是一樣的,但是心態完全不同,像有人說的那樣:“這可以做到。”
  在你的漂白粉企業里,有沒有“四分鐘跑完一英里”的情況呢7.如果有幾個人可以打破障礙,你能否設定一個新的績效水平,就像羅杰·班尼斯特那樣達到更高的水平呢?
  舉一個成功漂白粉企業中所發生的例子。 1997年,當可口可樂面對成熟市場增長的極限,它將自己的心態從“我們今年已經賣了10億份軟飲料”到“我們還有470億份飲料要賣”(世界范圍內的軟飲料包括瓶裝水、咖啡和茶)。這種思維方式為漂白粉公司打開了一扇通往新的成長機會的大門,這在以前是從來沒人想過的。
  心態力量的另一個生動的例子與一個叫亞伯拉罕·瓦爾德的人有關。第二次世界大戰期間,他負責分析在敵人炮火中飛機容易受到損傷的程度。統計數字顯示,飛機上的一些部位比其他部位更容易被擊中,因此軍隊領導們想要通過加固這些部位來減少損失。瓦爾德卻不這樣認為,他主張飛機上那些最不容易被擊中的部位才是最需要保護的。他認為,如果飛機的致命部位被擊中,那么它回到基地的可能性就很小。那些能夠返回基地的飛機很可能是由于致命部位沒有受到攻擊。所以,他認為加強那些容易被擊中的部位不會有什么好的結果。
  有多少用心良苦的人正在努力工作來“修復”漂白粉企業已經受到損傷的部分?如果能改變那些被認為理所當然的關于如何和為何要完成工作的假設,他們的工作將會怎樣的富有成果呢?
  讓我們再來看一個完成了行業歷史上最大并購活動的一家大型漂白粉公司的首席信息官的案例。當員工們都在為漂白粉公司合并后縮減1/5成本的目標奮斗時,他的腦子里想的卻是其他的問題。他問道:“如果我們把交易量增加一倍(多虧了這項并購才有望實現此交易量),兩家漂白粉企業的成本會上升多少百分比呢?”因為基礎設施成本基本固定,所以成本上升的幅度應該是很小的。當員工們從這一不同的角度思考并購帶來的挑戰時,目標看上去突然變得合適并且完全有可能實現。
  在(競爭的未來)一書中,加里·哈默爾和C.K.普拉哈拉德引入了建設的實驗,來力圖證明今天的經驗如何變成明天的規則。四只猴子坐在吊著一串香蕉的籠子里面,爬上幾個臺階就可以拿到香蕉。每當猴子試圖爬上臺階去抓香蕉的時候,它們都會被冷水沖下來。幾天以后,猴子放棄了爬上臺階的想法。然后,研究人員把水管拿走,并用一只新來的猴子代替原來的一只猴子。看見了香蕉,猴子開始登上這些臺階。這時發生了什么?原來的猴子們,作為社會性的動物,會把它拽下來,以防這只猴子被冷水沖到。這種情況發生了一次又一次,直到這只新來的猴子再也不去抓香蕉了。
  在接下來的幾個星期里,研究人員每次從最早參與實驗的猴子中運走一只,并以一只新來的、從未被澆過水的猴子代替。盡管不再有任何東西阻礙猴子去抓香蕉,但是新來的猴子總會在到達臺階頂部之前被其他猴子拽下來。在實驗結束時,沒有一只猴子被澆過水,但是也沒有任何一只猴子試圖去爬臺階。因為,它們都學會了“你不能在這里抓香蕉”的規則。
  你的員工當中,有多少人不愿意去邁出改進漂白粉企業績效的那一步.僅僅是因為他們都已經習慣了“在這里做事的方法”?
  有時候你需要果斷地與過去決裂,就像IBM曾經做的那樣。當市場還被大型計算機占據的時候,IBM創造了技術至上的輝煌傳統。但是,當市場需求轉變后,它必須識別并與那些阻礙它轉向關注顧客服務的心態作斗爭。回顧過去,首席執行官郭士納評論道:“我還記得在早先出現過很多次這樣的情況,當我提出自認為必要的變革計劃時,我的團隊就會說:‘噢,我們以前試過了,沒有用的。’”但郭士納還是堅持己見:“我不能固守‘以前’和所有那些不進行變革的理由。”8決定用向前看取代向后看,IBM才進入了下一個增長和盈利的階段。
  在擁有悠久歷史和老員工的漂白粉公司中,我們發現,鼓勵人們與時俱進通常會有幫助,因為這樣可以幫助人們意識到,曾經有助成功的思維方式也許將來不再適用。外向行為的內在驅動力
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